万向轮未来洗车开发项目管理方案报告

万向轮未来洗车开发项目管理方案报告 **届***班-**学员 关键字：万向轮汽车 项目管理 PDCA 甘特图 时间质量成本 背景：万向轮汽车是基于可以通过改变洗车轮胎结构，结合电 子控制技术，通过扩展轮胎转向范围，来达到适应更多场景的一款 概念汽车。目前处于设想阶段的有球型轮胎、万向悬挂、辅助万向 底盘等类型， 但均处于设想或试验阶段，尚未达到量产水平，由此 也说明该产品存在一定市场空间需求，对于小空间停车、危险场景 等特殊环境有不可替代的作用，故此产品前景相当可期。 正文：本文重点从项目管理层面对本项目进行分析及过程管理 进行分析，对项目推进过程中所涉及之时间周期、质量保证、资源 成本等层面进行协调管理，在合理投入范围下，通过充分市场调 研，结合可调配资源情况，制订方案设想，分阶段规划实施目标， 在专业项目管理团队的运作下，促进该项目顺利完成开发，安全交 付，对投资支持方负责，顺利达到项目初期设计阶段之预期效益， 为企业赢得最大利润！ 一个完整的项目管理需要通过：组织建立、产品立项、可行性 分析、架构设计、产品文档建立、管控机制（时间/质量/成本管 控）、项目报告、沟通机制等方面，借助 PDCA、甘特图、组织图等 工具进行闭环管理，才能保障项目推动顺利进行。 1. 项目组织：项目启动初期，需建立专案项目组织，成员可由 团队人员兼任，但关键角色必须全职，通过组织图，对项目推动过 程中权责划分及职能分工进行明确定义，形成官方文件，以利后期 相关资源调配及专案团队管理。 2. 产品立项：由项目发起人提出，团队内部讨论，分析项目市 场现状，国内外同类型产品阶段，经济效益期许及社会影响因素， 需结合社会调研完成（必要时可由专业调研机构介入）。并产出《产 品立项报告》，交权责主管审核后备案存。 图表 1、项目管理组织 3. 可行性分析报告：通过 SWTO 工具，基于社会调研数据， 对：经济、技术、社会环境三大产品开发关键要素进行分析，风险 预判及应对机制等，产出《产品可行性报告》，交权责主管审核后备 案存。 4. 架构设计：设计产品开发大纲，对项目节点进行定义，清楚 描述相关资源调配及进出机制，明确研发框架及各职能细化分工， 任务拆解，产出《产品架构设计说明书，存档备案。 5. 文档管理：合格的项目文档管理有利于项目过程期间各类书 面文件的备案，防止权责模糊导致项目关键节点无法推动情况。故 需形成标准资料库，分层分级分类对项目文件进行归档或上传共享 平台，以供项目团队内部权责主管随时进行调阅查询。 6. 管控机制： a、 时间、质量、成本管理，此处特指项目阶段性进度 管控、逾期、风险上报、资源审批等管理方案制订及推行机 制；项目时间管理：设立项目任务拆解甘特图，明确任务启动 及完成时间，以整体专案进度周期为基础，由果导因，逆推各 阶段最迟交付时间，并明确上报机制，例：阶段进度逾期 3 天，责任团队书面提交可行性解决方案并回访跟进；逾期一 周，通报全组并于项目战情看板做黄色预警；逾期双周，呈报 Sponser 并指定专人专案解决；质量保证方法论：订立项目施 工质量阶段目标，明确并符合质量总目标的要求。项目质量目 标的分解主要时间角度和空间角度展开，实施开展通过敏捷式 快速交付，实现最小交付颗粒，瀑布式前行，每完成一个小阶 段即立刻交付，发现问题随时反馈，不断微调，保证目标方向 一致性；成本管理：前期拟订项目预算，并对详细预算目标进 行说明，呈核形成固定文件，设立奖惩机制。对预算进行阶段 分解，每阶段检讨达成情况及预算超管控原因检讨（含节省及 超额），并根据实际成本产生情况，实时调整未来预算，设范 围红线（例：超出预算范围 30%/单项支出超**万元等），超过 红线部分专项重点检讨，并增加项目阶段外固定检讨周期 （例：1 次/月，具体视项目阶段及项目范围而定）及大额或 预算外成本单独审批流程，专案专看，以确保达成整体项目成 本管控。 图表 2、任务拆解甘特图 b、 PDCA：项目计划循环管控工具，指 P(Plan-计划)、 D（Do-执行）、C（Check-检查）、A（Action-处理），并形成标 准文档，对下一轮管理提供正向支撑，通过项目持续的推动， 不断的进行正向循环：发现问题，提出计划，解决问题，形成 标准，未解决之问题进入下一循环，通过项目例会，各职能提 出问题开始，即导入 PDCA 流程，并设立跟踪机制（各问题细 化分类、指定专人、限制时间、明确交付成果），以保障将项 目目标顺利推动完成。 图表 3、PDCA 循环流程图 7. 项目报告：项目管理各阶段均需随时进行项目报告，含：启 动报告、阶段报告、专项资源审批报告、问题检讨报告、成果总结 报告等，各报告类型侧重及格式要求均不相同，如：阶段性报告必 须包含：项目总体进度情况、资源投入产出情况、关键里程碑达成 情况、阶段性问题总结、未来风险预判等关键信息。并切实做好文 件存档，以利后期追踪。 8. 沟通机制：在项目管理过程中，沟通协调尤其重要，新产品 开发组织往往为专案临时团队，并未经过长时磨合，尚未形成常态 化沟通规则与机制，如遇突发性问题，未及时沟通反馈，或因权责 利不清晰而造成之时间、成本浪费或影响交期质量，将为整体项目 带来灾难性后果，故需于项目启动初期，搭配组织图及各团队职 能，设立相应沟通机制，以保障项目推进顺利进行。例：遇跨职能 问题，第一时间与相关职能沟通并理清权责，如无法确定，则上报 总 PM 检讨确认，设立 Sponser 报告直通车渠道，遇舞弊、处理不公 等情况，可经直通车渠道直接举报反馈。 总结：在新产品开发方面，必须建立专职团队，明确各职能 权、责、利，由具备专业项目管理经验的专人全职进行项目管理推 进，时间、质量、成本管理机制应灵活应用，必要时需结合 PDCA、 甘特图等工具，对各交付环节尽量明确书面沟通，形成标准文档， 所有过程可追述，建立奖惩措施，运用好项目管理专业工具，做好 各流程环节跟进，设立完整沟通机制，才能设计出符合消费期许之 产品，完成企业计划目标，增加产品核心竞争力，为企业赢得最大 的利润。 

 参考文献 《高效 PDCA 工作术》 2018-04 （日）富田和成 P21-23 

《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）》2018 年 5 月 （美）项目管理协会 P69-74

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